走れインドの救急車―インドレポート(2)―(藤田周子)

2010-2011東京財団AFFPフェロー藤田周子さんは、ニューヨークでのリーダーシップ研修(2カ月)の後、2010年11月半ばからムンバイにあるアキュメン・ファンドの投資先Dial 1298 (Ziqitza Healthcare Limited)で研修を行っています。2011年1月のレポートをお届けします。

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活動概要

前半は、12月の各地訪問で収集した情報をベースにフィールドオペレーション(救急車)業務のSOP定義を行った。3月パンジャブ州での運用開始をターゲットに、運転手及び救命救急士らの業務を見直したり、彼らが勤務中に記録する書類のフォーマットを見直した。業務定義はほぼ1日おきにCEOと1対1で打ち合わせをし、内容を詰めていくという形でスタートした。
並行して、後半はパンジャブ州のコールセンター及び救急車で使用するITシステムのベンダー選定にあたった。こちらはITマネージャーと日々連携しながら進め、ほぼ毎日CEOに報告する形で進んだ。ITシステムは投資金額も大きく、また業務改善に直結するため、同社としては非常に重要な戦略的意思決定である。


リーダーシップについての学び

チームワーク ~急がば回れ~
あるタスクに取り掛かるとき、私は自分で何でも解決しなければと思って抱え込んだり、作業効率を考えると一人でやった方が早いと判断し個人作業を選ぶことが多い。せっかくの機会なので、今回は意識して違うアプローチを取るよう心掛けた。例えば2週目からは、私が各地で収集してきた情報とCEOの考えに加えて、各地のオペレーションマネージャーや、医療チームを率いる医師・外部アドバイザー、さらには日本の知人・元同僚などにコンタクトし、複数の視点から意見をもらうようにした。医師や同僚と話し込むうちに1日が終わり、書類作りはまったく手つかずの日もあった。ITベンダー選定のための書類作成をITマネージャーと共同で行ったときは、終わってみると大して分量の多くない文書作成に丸一日費やしたが、話し合いながら進めたことで、結果的には自分ひとりで作るより高品質のものが完成した。
この過程を通していくつかのことを学んだ。(1)誰がどんなアイデアを持っているか話してみるまでわからない。(2)話しているうちに、私も相手も当初持っていなかったアイデアや問題意識が生まれ、共有されていく。(3)私が何をやっているか相手が理解することで、信頼関係が生まれ、後日「そういえばあれも・・・」と向こうから頼ってくれるようになる。
といっても何も特別なことではなく、日本で働いていた時も、新しい職場や新しい同僚に出会うたびに同様の過程を踏んだことを思い出した。違いがあるといえば、インドの場合は、日本よりも会話の時間が長いことだろうか。担当分野が細かく分かれているインド企業の場合は、上記(2)のような形で問題意識や方向性を共有して動いてくれる仲間を増やすのが重要だろう。メールより電話、電話より対面。考え込む前に口に出してみる。この1か月でだいぶコミュニケーションのペースがつかめてきたように思う。


オーナーシップ
 気づけばインドに来て丸2か月が過ぎていた。ニューヨークで過ごした時間より、インドにいる時間のほうが長い。(ニューヨーク研修があまりに濃密だったために信じられないのだが。)にもかかわらず、1298ではいつになっても新参者のような、よそもののような感覚があった。なぜなのかと考えてみたが、それはおそらく、自分で自分のことをよそものだとみなしていたからなのだと思う。アキュメンの一員でもあり、1298の一員でもあるため、そして期間限定であるため、無意識のうちに距離を置いていたのかもしれない。以来、(たとえ期間限定だとわかっていても)この会社、この仕事に100%コミットするよう心掛けている。(そうしてみると、実際に同僚たちとの距離が縮まり、仕事を進めやすくなったように感じる。)

もう少し広い視野で


1月はアキュメンインドオフィスがムンバイに移転してきたこと、フェロープログラムの最終インタビューのためジャクリーンやブレアが来たこと、東京財団の鈴木さんの訪問などが重なり、1298での日々の業務から少し離れて、今の状態を見直す機会に恵まれた。
1298での業務は予想以上に忙しく、1月に入ってからは仕事漬けの日々が続いている(ちなみに週休1日)。目の前のタスクをこなすことに気を取られていて、リーダーシップ、ソーシャル・アントレプレナーシップ、インパクト・インベストメント等について外部の情報を取り入れる時間が全く取れない状態。1298の役に立ちたいし、役に立っていると感じるのは嬉しいのだが、下手をすると既に経験のあることをやっているだけになってしまう可能性もある。ワーカーとして日々の業務に埋没するのではなく、リーダーシップという視点から自分自身を磨くためにこの1年間を使っていくよう心掛けようと思う。
これはアキュメンへの提案になるが、フィールドアサインメント期間中に、地元のリーダーの方々と対話を持つ機会があると、だいぶ意識・視野が変わるのではないだろうか。例えば、ニューヨーク研修中、各界でリーダーシップを発揮されている方々と小規模で対話する機会に恵まれたように。9か月間フィールド(一つの投資先)にどっぷり浸かることは、確かに貴重な経験ではあるが、果たしてリーダーシップ能力育成につながるベストオプションなのだろうか。個人の努力次第なのだろうか。答えを出すには早すぎるだろう。もう少し時間が経過してから、再び問い直したいと思う。


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