タイプ
論考
プロジェクト
日付
2014/6/25

企業経営から見たCSR

グロービス経営大学院 経営研究科 研究科長 
田久保善彦



CSRに対する考え方の転換を



CSRは経営そのもの


広く知られるようにCSR(corporate social responsibility)を日本語で表すと、「企業の社会的責任」となる。そもそも企業とは社会に対し責任を果たしつつ、何らかの価値を提供する事によってのみ、存在できる主体であるという観点に立てば、CSRとは「企業経営そのもの」であることは明らかである。つまり、CSRを何か特別なものかのごとく切り出して議論したり、取り組んだりするものではないという認識を持つことが、健全なCSRの議論を始める第一歩となる。

ここ数年、日本においても、「CSRは経営そのものである」という考え方が広がりを見せてきている。しかしながら、企業の経営者がその概念を頭で理解することと、日々の経営にどれだけ落とし込んでいるかは、別問題であり、従来型のメセナ活動などの延長線上にあるカギ括弧付きの切り離された「CSR」に終始してしまっている企業は未だに数多く存在する。


三方良しからマルチステークホルダーの概念へ


日本でCSRの議論になると、必ずといって良いほど引用されるのが、『日本には昔から、「三方良し」という概念があり、昔から社会のことを考え上手くやってきた』という話である。「売り手よし」「買い手よし」「世間よし」と、三方それぞれが発展するように商売をすべきという近江商人の哲学と呼ばれるものであり、この哲学自体は、時代を超え、未だに輝きを失わずにいる素晴らしい考え方である。例えば、各地に存在する工場では、多くの雇用を維持しつつ、様々なコミュニティーの発展に資する活動を展開しているケースが少なくない。時に驚くほど深く地域と関わり合いを持ち、まさに地域と共存しているといえる企業や工場も多数存在する。東日本大震災の折にも、数多くの企業が素晴らしい活動をしたことは記憶に新しく、地域を大切にする日本企業の姿勢は特筆に値する。

しかし、もう一歩踏み込んで、今日的な企業経営に照らしてみたときに大切な事は、三方良しといった象徴的なキーワードに思考停止せずに、意識すべきステークホルダーの数や種類は格段に増え、そしてその変化が激しいということの意味を真に理解しながら対応していくことである。

近年ではNPOやNGOそして企業の社会的責任に重きを置く投資家の存在が企業経営に与える影響が大きくなってきていることに加え、ISO26000や国際連合の定めたグローバル・コンパクト10原則などを初めとして、今、グローバル社会から問われていることは多岐に亘っている。現代、そしてこれからは本当に多くのステークホルダーとの関係性、バランスを考えなければならない。


CSRは環境対策、コンプライアンスだけではない


日本企業のこれまでのカギ括弧付きのCSRの特徴として、環境対応とコンプライアンスの二分野への重点が置かれすぎてきたことが挙げられる。過去の公害問題という苦い経験から、特に日本の製造業の環境対策は世界的にみてもトップクラスであり、それ自身は非常に素晴らしいことである。また、コンプライアンスが守られなければその企業は社会的に抹殺され存在する事すらできないため、その企業の価値発揮の根源である生業の発展と、ここを重視するのは基本中の基本である。

更に最近では、各種のNPOやNGOへの資金的支援や協業の実施などを、強く志向する企業も多く出てきている。これも、様々な種類の主体が活躍する環境を整えるという観点から一般的には喜ばしいことであるが、支援活動自体が目的化してしまっているようなもの、また目的意識や当該企業の活動内容との関連性などが希薄なものなども散見される。

しかし、このように、特定の分野への対応のみがフォーカスされた結果、近年のグローバル社会からの要請に応え切れていない部分があることも否めない。例えば、海外における二次受け、三次受けの労働管理などに関しては、日本企業は課題を指摘されることも少なくない。

特にグローバルに事業を展開する企業においては、地域毎に意識すべき世間の状況や成熟度は異なり、その変化のスピードも速くなおかつ様々である。このような状況下において、社会的な責任を果たし続けていくためには、中長期の視点でCSRを経営戦略の中心的要素と捉え、統合していくための組織構築、情報収集能力の構築、そしてそれらを実行していくことが必須になる。CSRに対する考え方を変えて行かなければならないのだ。


中期、長期戦略と整合したCSRを



企業の強みとCSRを一体化して考える


複雑化する社会の中で、企業が、「その企業らしい社会的責任」を果たし続けようとする際に、最も大切なことの一つは、時代の変化に応じて、自社はなぜ、何のために、誰のために存在し、どのような強みを活かしつつ、事業展開を行い、価値を提供していく存在なのかという、「自社、そして自社の社会的意味合いに対する理解を深めること」である。

経営戦略を議論する際であれば、当然これらに深い思索を巡らせることになる。しかし、多くの企業で、この種の本質論とカギ括弧付きの「CSR」の議論が個別になされているために、経営から最も近いステークホルダーの一つである従業員が意味を感じえない、離れ小島のようなことが「CSR施策」として展開されていることも多い。そして、離れ小島的な施策は、他社との横並び意識に基づいたり、自社の強みを基盤にしていないこともあるため、継続しなかったり、高い価値を生み出さないものも少なくない。

換言すれば、今後の日本企業がCSRを議論する際には(コンプライアンス関連の話は前提として)自社の存在意義や強みを再認識し、それを活かした企業戦略の上に意味のあるCSRを成立させるという当たり前の発想を持つことがまずは肝要なのである。本業との関係が薄い、またはない施策については、考える順番として二番目で十分だ。

つまり、「自社の本業ど真ん中で攻めのCSR」を行っていくと考えるのだ(筆者は東日本大震災の際に優れた支援を行った企業の取り組みを調査し、『日本型「無私」の経営力』(光文社新書)を上梓した。緊急性の高い、特殊な環境下での活動であったが、取りあげたほとんどの事例が各企業の生業の強みをフルに生かしたものであったことは「自社の本業ど真ん中で攻めのCSR」の重要性を物語る事例であると言えるのではないだろうか)。
しかし、ここでまた陥りがちな罠がある。それは「当社は事業、つまり本業そのものが社会貢献」といってそれ以上、自社の社会的責任の意味を深く理解し、その範囲を深掘りしたり、広げたりしない状態になってしまうことである。本業が社会的責任を果たす根源価値であるなら、なおさら、激変する社会の潮流を踏まえつつ、本業の強みを維持、向上させ、競争に勝ち残っていかなければならない。

このように考えてくれば、CSRと特に中長期の経営戦略は不可分であることは明らかであろう。


短期と中長期のバランス、そして社会課題からイノベーションを


当然ながら、企業はその定義上短期的な利益も上げ続けなければならない。そのための活動と中長期的な社会的ニーズが、時に一致しない場合もある(コストと工場立地などはまさに経営者の頭を悩ませる大問題であろう)。

しかし、長い目で見れば社会的ニーズは多くの場合顕在化し、ビジネスチャンスにもなっていくのである。いくつかの日本企業は二十年、三十年前からアジア各国に進出し、しばらくの後に顕在化する可能性のある地域の社会ニーズを探り、それに少しずつ応えながら、そして地域との共存を図りながらビジネスを拡大してきた。地域に根差し、地域から愛されビジネスを行うには相応の時間がかかるのだ。このような動きは短期的な意思決定にはそぐわない。逆に言えばこれが、中長期の経営戦略とCSR、つまりその地域においてどのように社会的責任を果たしていくかということを切り離さず一体化して考えることの意味である。

また、中長期の社会的ニーズを解決するという考えの先に、これから先の新しいイノベーションが生まれる可能性という希望の光を見いだすこともできる。環境対策としてのハイブリッド車の開発、ここ数年間の日本の小型自動車の燃費改善、抗エイズ薬など様々な新薬の開発、3.11後の事故対応ロボットの開発、より安全な通信網の整備、低環境負荷型の工場、簡易且つ安価な診療機器の開発などはまさに社会ニーズに正面から応え、それをビジネス化した、もしくはビジネス化しつつある好例であると言えるだろう。


CSRはグローバル化における中心課題の一つ


多くの地域にビジネスを展開するという視点から見ると、CSRはグローバル化における中心的課題の一つであることが見えてくる。次のような話をあるメーカーのCSR担当役員の方から聞いたことがある。

「環境に関わる規制は各国の政府や自治体が決める。一方で企業活動は国境を越えている中で、異なる国で似たような製品を作る場合、コスト削減を理由に低レベルの基準に適合させるのか、その企業のスタンダードを設定するのかといったことは、各企業の判断に委ねられる。コストを取れば低レベルの基準に合わせることになるが、そのことを全く異なる地域で活動するNPOなどに指摘され不買運動などが起きる可能性もある」。

各国の法律の要請と社会的要請の差から生まれる課題であるが、様々な地域で事業を行う企業はこのような問題にも対応していかなければならない。企業の独自の基準を設定し全世界統一で運用することを決めた場合(そしてISO26000に従えばその影響範囲はバリューチェーン全体に及ぶ)には、目先のコストが安いと考えられる地域が本当に最適な場所なのかといった、バリューチェーン構築の根本を揺るがすような事も発生するかもしれない。このように考えれば、この種の話は、その場しのぎで対応するようなことではなく、企業として何を大切にし、どう勝ち残っていくかという大方針を打ち立てていく中、つまり中長期の戦略構築の中で議論して行くべきであることは明らかである。実際に、環境対策などはこれまでも、そしてこれからも産業構造に大きな影響を与え続けることは明らかである。

CSRの全社的統合とグローバル社会からの要請への対応の充実を



社内情報統合を


一般に企業規模が大きくなり、事業範囲が広がり、物理的な展開も広がると相互理解、情報交換も難しくなる。結果的に、各施策が個別に動くことになり、統合的理解が進まないことが多くなる。「当社はCSRに関してもいろいろやっています」という状況だ。これでは、社内に存在する様々な情報が宝の持ち腐れとなってしまう。特に、活動エリアがグローバルになり、事業が多角化すると現場に聞かないと分からないような状況になりがちである。

不可避的に発生してしまうこのような状況を理解し、社員アンケートで今後重視すべき課題を明らかにするような取り組みをしている企業もあるが、その数は多くない。
社内体制に目を向けてみると、今回の企業調査からも明らかなように環境対策の部署は充実している一方、そのほかの問題は各事業部門にお任せといような状況が多くなっている。また、CSRの部署は一般的には非常に小規模であることが多く、個人依存性の高い仕事をしている場合も散見される。先に述べたNPO支援などに関しても組織としての選択眼が育たないといったことも起きている。このことは経営の中枢にCSRが位置づけられていないひとつの現れでありそうだ。

結果的に、社内の情報の有効活用の不徹底は基より、今、国内そしてグローバル社会で何が求められているか、次に何がアジェンダになるのかなどに関する十分な情報収集や分析ができる体制になっていないことも多い。


グローバル社会からの要請への対応を


グローバル社会からの要請の代表例として、1999年に国際連合が企業のあり方を定めた「グローバル・コンパクト10原則」がある。この原則に沿って企業活動をすることを国際連合に約束した企業は認証をもらえる仕組みである。最近では、社会責任投資の指標に反映されるなど実効性も出てきているが日本企業で加盟しているのは2014年1月現在181社にとどまっている。これだけグローバル化が叫ばれる中、より多くの企業が興味関心を示しても良いと思うのは筆者だけだろうか。

国際標準化機構(International Organization for Standardization)のISO26000(組織統治、人権、労働慣行、環境、公正な事業慣行、消費者課題、コミュニティーへの参画及びコミュニティーの発展など規定)も国際的要請の一つだ。ここでは、バリューチェーンに非常に重い位置づけがなされている。当該組織だけではなく、組織の方針や事業そして活動を通じて、その組織が影響を及ぼす範囲を対象にしているのが特徴である。つまり、当該組織は川上から川下までに責任を負わなければならないのである。日本の製造業でも使用していた部品の一部が欧州の環境規制をクリアできず持ち込みを拒まれるなどのことが発生したことがある。

このような状況にありつつも、企業全体としての活動範囲はとどまるところを知らない。結果的に、規則やルール、状況を知らなかった、認識していなかったということが理由で、様々な課題に面してしまうリスクは日に日に高まっているのである。

最近の話でいえば、国内紛争が絶えないコンゴ民主共和国の武装集団の資金源を絶つことを目的に、2010年7月には、米国に上場している企業でコンゴ民主共和国紛争鉱物を必要とする者はそのことをSEC(米証券取引委員会)へ報告することが義務づけられた。これを受け、ある企業グループでは、「紛争鉱物対応方針」を定め、同年10月にはホームページ上に公開し、事実上コンゴの紛争鉱物は使わないことを宣言した。ある国の内戦の深刻さに対する国際的関心の高まり、それに基づく社会的要請が発端となり、グローバル企業が、地域紛争解決という大義の実現の為にサプライチェーンを根本から見直したということを示しているのである。

つまり、市場や競合やサプライヤーといったこれまでのビジネスの枠組みでは捉えきれない動きが企業活動に大きな影響を及ぼしているのである。繰り返しになるが、中長期の視点に立ったときに、CSR的側面で何が次のグローバルのアジェンダになるのかを理解しつつ、戦略構築をしていくことは必須なのだ。

また、これが企業がグローバル化するということの一つの意味であるとも言える。多様化するステークホルダーの動きを見極めながら、グローバル社会からの要請に応える十分な準備を日本企業は始めなければならない。まさに、これは経営戦略ど真ん中の最重要課題なのだ。


人材採用、育成としてのCSR



最後にCSRの日本における今日的な意味を述べたい。2008年の金融危機、2011年の東日本大震災の後、日本人の価値観は少なからず変化したように感じられる。特に十代、二十代の若者は、社会的課題に対する意識が極めて高いものになっている。ボランティア活動やNPO活動に学生時代の多くの時間を投じる人も少なくないというが、筆者も実際に大学生や若手のビジネスパーソンとの接点の中で、このような意識の高まりを強く感じる。就職人気ランキングの上位にランクインする企業と小規模なNPOが、就職活動の際に当たり前のように比較対象になっているのだ。非営利法人の採用募集に集まる履歴書の数なども、耳を疑うようなものも多数存在する。企業経営者はこの実態に対する理解を深めるべきだ。

特に優秀な若者は社会に貢献しているという実感を強く感じたいと思っている。ソーシャル・ネットワーク・サービスをはじめとするインターネット上の様々な仕組みのおかげで、いつでもだれでも、国境を越え何かを始めることができるようになった、クラウド・ファンディングの仕組みなどで、お金を集めやすくなったというような社会的な背景も大きいだろう。

時代の変化を受け、大きなうねりとなりつつある「社会貢献意識」。このような価値観が強い若者に、ビジネスにおいて活躍の場を提供し続けるということは、今後の企業戦略において必要不可欠な要素になっているのである。そう、CSRは人材採用、育成の観点からも企業経営の中心的なアジェンダになっているのだ。

若手がわくわくする場、活躍する場を提供するために、まずは、現在の生業の社会的な意味合いを再確認し、それを言語化し、繰り返し伝えるということが大切だ。「自社がなぜ、何のために、誰のために存在し、どのような強みを活かしつつ、事業展開を行い、価値を提供していく存在なのか」を語るのだ。繰り返しになるが、企業は社会的な価値を生み出し、責任を果たしているからこそ、この世に存在しているはずである。この意味をもう一度見定めなければならない。

そしてもう一つは、今後の社会的なニーズをしっかりと分析し、自社の強みを活かせる分野において、中長期的な視点にたってビジネス展開を考えるということだ。その際、これまではあまり意識されてこなかったかもしれない、ステークホルダーとの関係性も熟慮しなければならない。




田久保 善彦
グロービス経営大学院 経営研究科 研究科長
慶應義塾大学理工学部卒業、同大学院理工学研究科修了。三菱総合研究所を経て現職。著書に『志を育てる』、『日本型「無私」の経営力』、『社内を動かす力』等