CSR白書2020――ソーシャル・イノベーションの理論と実践

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CSR白書2020――ソーシャル・イノベーションの理論と実践

東北公益文科大学 准教授
倉持 一

1. はじめに
2. ソーシャル・イノベーションとは何か
3. アンケート調査分析から見えたソーシャル・イノベーションの傾向
4. 事例検証と考察
5. おわりに

1.はじめに

企業経営にとって最大のテーマの1つがイノベーションである。シュンペーターが示すように、企業はイノベーションを通じて成長を遂げ、生き残りを図っていくからだ[1]。学術界でも実業界でも、イノベーションを巡る議論は現在も尽きない。そうした状況の中、特に近年、新たな形のイノベーションが注目を集めるようになった。それが、本稿の主題にもある「ソーシャル・イノベーション」だ。SDGs(持続可能な開発目標)に掲げられた17の目標と169のターゲットが象徴するように、今なお、我々の社会には解決すべき多くの社会課題が残されている。細かな点は後述するが、ソーシャル・イノベーションの主旨は、企業活動を通じ社会課題の解決を目指す「新結合」にある。この「新結合」をいかに設計し実現していくか。ソーシャル・イノベーションは、企業にとって大きなチャレンジでもある。

とはいえ、新しい考え方であるソーシャル・イノベーションを巡る議論は、まだ成熟しているとは言い難いのが実際である。そこで本稿は、先行研究を踏まえ、ソーシャル・イノベーションを巡る議論を整理した上で、今回、東京財団政策研究所が実施した「第7CSR企業調査」の結果から見えてくる傾向を捉え、先進的な取り組みを見せる企業の関連活動を検証することで、ソーシャル・イノベーションの理論と実践を整理していきたい。 

2.ソーシャル・イノベーションとは何か

ソーシャル・イノベーションの内容に踏み込む前に、まずはイノベーションについて取り上げる。イノベーションは、外国語でありながらほぼ日本語のように、日常的に使用されている単語である。「イノベーションとは何か」と質問されれば、概ね、「新規性のある製品」と答えるケースが多いだろう。しかし、これはイノベーションの考え方の一部を示しているに過ぎない。

先に紹介したシュンペーターは、イノベーションを5種類に分類する。すなわち、①新しい生産物の創出(プロダクト・イノベーション)、②新しい生産方法の導入(プロセス・イノベーション)、③新しい市場の開拓(マーケット・イノベーション)、④新しい資源の獲得(サプライチェーン・イノベーション)、⑤新しい組織の実現(組織イノベーション)、である。そして彼はイノベーションの本質的要件として「新結合」を指摘する。つまり、新たな結びつきによって5つの種類のイノベーションを実現していくことが、シュンペーターが考える企業の大きな役割である。

そして従来、シュンペーターが唱えるこの「新結合」という魅力ある概念は、企業と市場との関係性の中で解釈され議論されてきた。それは、クリステンセンが提案し日本でもその重要性が共有されている「破壊的イノベーション」の考え方[2]や、ゴビンダラジャンが豊富な企業事例をもとに生み出した「リバース・イノベーション」の考え方[3]にも通底している。破壊的イノベーションは、既存事業の秩序を破壊し、業界構造を劇的に変化させるイノベーションであり、リバース・イノベーションは、新興国市場で生まれた革新的技術、新興国市場向けに開発された製品、経営上のアイデアなどを先進国に導入することで生じる新たなイノベーションである。両イノベーションの趣旨からも読み取れるように、イノベーションにまつわる議論の焦点は、いかにして企業が市場でイノベーションを発揮して競争優位を獲得し、消費者からの支持を得るのかにある。その意味では、イノベーションの概念は、企業の市場志向の眼差しから生み出される「新結合」である。この伝統的なイノベーションの概念を、新たに企業・社会間関係に落とし込んだのが、ソーシャル・イノベーションである。

元来、企業活動は原則として自由である。各企業は、自らのリソースを最大限に活用し、競合他社に負けない財やサービスを生み出す。自由があるからこそ、新たな市場価値が生み出され、私達の生活は、より快適に、より便利になっていく。しかし、企業は社会との関係性の中に存在していることも、また事実である。特に2000年代以降顕著になったこうした新たな企業・社会間関係の認識の広がりとともに、社会に未だ残存する課題の解決に企業が貢献することが可能なのではないか、また、そうすべきではないのか、との学術的、実務的な模索が広まっている。その1つの現象が、「CSRとビジネスとの両立」から「CSRとビジネスとの統合」へ、そして「価値創造としてのCSR」へ、というCSR(企業の社会的責任)に関する議論の大きな歴史的変化[4]であろう。

とはいえ、ソーシャル・イノベーションが示す意味は、現時点では柔軟であり多義的でもある。例えば、野中・廣瀬・平田(2014)は、ソーシャル・イノベーションを「ある地域や組織において構築されている人々の相互関係を、新たな価値観により革新していく動き」だと、やや広義に捉える[5]。また佐野(2020)は、ソーシャル・イノベーションを「社会問題に対する革新的な解決法であり、既存の解決法より効果的・効率的かつ持続可能であり、創出される価値が社会全体にもたらされるもの」だと定義し、人々の関係性を革新する目的として、社会課題の解決を挙げている[6]。このソーシャル・イノベーションを社会課題の解決に資するものと位置づける考え方は大室(2007)も同様であるが、彼はソーシャル・イノベーションを「社会的課題の解決のために市場メカニズムを活用した新しい製品、サービスの供給、そのための新しい仕組み」と定義し、より企業活動との連関を強調している[7]

こうした先行研究の知見に、イノベーションの本質は「新結合」にあるというシュンペーターの主張、そして東京財団政策研究所が示す「社会課題解決のために、革新的なアイデア、仕組みを生み出すこと」という定義[8]を加味すれば、ソーシャル・イノベーションは、「社会課題を新結合によって解決していくための仕組み」であると、再定義可能だろう。本稿は、以後、この独自の定義を用いて企業のソーシャル・イノベーションを分析していくこととする。 

3.アンケート調査分析から見えたソーシャル・イノベーションの傾向

今般、東京財団政策研究所が実施した「第7回企業調査」は、ソーシャル・イノベーションに関する企業の意識を問うている。ここでは本稿の趣旨である「新結合」に関する部分のみ取り上げるので、調査結果の詳細については、別稿を参照されたい。

まず、企業がソーシャル・イノベーションを実現できたと自覚しているかどうかであるが、回答企業の83%が肯定的な回答をしている。この数値は、複数存在する社会課題のうちの1つでも「実現できた」あるいは「やや実現できた」と回答した企業の割合であり、高めな数値が出ている可能性は否定できないが、そうした点を配慮したとしても、比較的多くの企業がソーシャル・イノベーションの創出を自覚している。そして、この肯定的回答をした企業の55%は、「d. 他の企業やNPONGO、行政など外部組織と連携した」ことに対し、「実現できた」や「やや実現できた」と回答している。この調査結果を見ると、企業と外部組織との連携は、ソーシャル・イノベーションの実現の自覚に何かしらの効果があるようだ。

その反面、「c. 新市場に進出した。または新市場を創出した」という点に関しては低調であり、社会課題を解決に導くようなプロダクト・イノベーションやマーケット・イノベーションの実現は容易ではない様子が見て取れる。ただしこの現象は、ソーシャル・イノベーションと市場との関係に着目して考えれば、半ば必然的なものである。ソーシャル・イノベーションにおける外部組織との連携が、市場においてその経済的価値を問われることは原則として少ないからだ。その反面、連携によって自社と外部組織の活動が活性化することは、ソーシャル・イノベーションの実現を期待させやすいと考えられる。それには、連携は創発を生み出しやすいという事情も含まれる。創発とは、以前には存在しなかった原理が出現する過程[9]であり、新結合がもたらす果実の1つである。こうした事情を勘案すれば、企業が外部組織との連携により手応えを感じることは不思議ではない。一方で、社会課題解決に資するようなアウトプットを市場に提供することは、当該企業が有するケイパビリティへの依存が外部組織との連携に比べれば相対的に大きくなる。そもそもの地力がない企業には、市場での評価が加わるアウトプットでのソーシャル・イノベーションの実現は容易ではないだろう。つまり、企業は社外に広く目を向け社会課題解決に向けた連携を目指すのと同時に、自社のケイパビリティの向上にも努めなければならない。

最後に、今回の調査では触れられていないが、ソーシャル・イノベーションの実現には、解決すべき社会課題に対する構造分析が重要であることを指摘しておきたい。SDGs17目標やそれに基づく169のターゲットで示されるとおり、解決が待たれる社会課題は多種多様であり、かつ、地域によって課題の深刻度も異なる。そうした社会課題の特性に対応するためには、その社会課題がいかなる構造で生じているのかを丁寧にひもとく必要がある。社会課題の構造を分解しどこにインパクトを与えることが効果的なのかを見極めなければならない。しかし、企業はあくまで営利事業の効率化を追求した組織であり、必ずしもそうした社会課題の構造分析に最適化されていない。そこで必要となるのが、社会や社会課題をシステムとして把握する力である。こうした近年、「システム思考」と呼ばれる新たなケイパビリティの獲得に注目が集まっている[10]。社会課題を複雑な因果関係がもたらしたものと理解し、その解決に向けたストーリーを描き出す。紙幅の関係で詳しくは言及しないが、こうしたシステム思考によって社会課題をより具体的に可視化することが、ソーシャル・イノベーション実現の前提条件となるだろう。

4.事例検証と考察

それでは、これまで言及してきた点について、先行する企業事例をもとに整理してみよう。すでに指摘したとおり、ソーシャル・イノベーションの要諦は、社会課題解決に向けた「新結合」にある。企業は現在、社会課題の解決に向け、新たな結合を作り出せるか否かが問われている。そして、先程見たように、我が国の企業のソーシャル・イノベーションの傾向として言えることは、外部組織との協働に対する一定の成果認識と、市場におけるアウトプット面の改善の必要性である。そのためには、外部組織との協働を模索する広い視野の獲得と、自社のケイパビリティの向上が求められる。

こうした状況のもと、これまでにも多くの企業がソーシャル・イノベーションの実現に向け努力しており、参考となる事例も出てきている。そこでここからは、アウトプットまで結びついた事例を検証し、社会課題解決に向けた「新結合」の実態を見ていくことにする。

そもそも、企業と外部組織との連携は、概ね次の3つのパターンに分類可能だとされる。すなわち、①フィランソロピー(チャリティ)型、②トランザクション(取引関係)型、③インテグレーション(事業統合)型である[11]。①のパターンは、企業から外部組織への資金提供などが典型であり、いわゆる一方通行の関係となり、企業の関与度は相対的に低い。②のパターンは、企業と外部組織との間に相互理解と信用関係が成立している関係であり、両者には価値観の類似などが見られる。最後の③のパターンは、事業に統合されるレベルの強い連携であり、ミッションや価値観の共有が進み、組織同士の関与が高まると同時に、両者の組織文化にも大きな影響が生じる段階である。①よりも②、②よりも③という順番で企業と外部組織との連携の度合いが深まっていく。この3パターンを通じ、企業は外部組織との連携を図り社会課題解決に向け努力しているが、本稿では、注目される2つの事例を検証してみたい。

まずは、敷島製パン株式会社の「ゆめちからプロジェクト」である。このプロジェクトは、製パン業界第2位の同社が国産小麦100%の製パンに挑戦したものである[12]。その発端となっているのは、同社社長である盛田氏の「国産小麦のパンを作り、多くの方々に食べていただくことで、食料自給率向上に貢献する」との強い思いである。これに賛同した、行政、小麦流通業者、製粉業者、小麦生産者らが同社に協力したことで、農業試験場の試作段階であった「国産小麦ゆめちから」は実用段階に至ることになった。そして、同社の有する高い製パン技術というケイパビリティによって、「ゆめちから入り食パン」はテスト販売を経て現在では通年販売されるようになり、現在、同製品は同社の競争優位性を担保する特徴ある存在となっている。これが、「国産小麦ゆめちから」を中心に敷島製パン株式会社と複数の外部組織が結びついたソーシャル・イノベーションである。

次に、セブン‐イレブン・ジャパン社、日本コカ・コーラ社、そして日本財団が連携して取り組む「海洋ごみ対策プロジェクト」を取り上げたい。近年注目を集める海洋ごみ問題であるが、202071日より「プラスチック製買物袋の有料化」がスタートしたことで、国民にとって一段と関心が高まったのではないだろうか。関連省庁が共同で発表した資料によると、今回の有料化措置は、①生態系を含めた海洋環境への影響、②船舶航行への障害、③観光・漁業への影響、④沿岸域居住環境への影響、といった海洋プラスチックごみがもたらす様々な影響への懸念を端緒とする[13]

この海洋ごみ問題に対し、複数の企業とNPOという新たな形の新結合を見せているのが、先ほど紹介したプロジェクトである。このプロジェクトの特徴は、各自がその特性を活かし、役割分担を図っている点にある。

まず、日本コカ・コーラ社と日本財団が、20194月から12月にかけて神奈川県、富山県、岡山県、福岡県の河川流域を中心に実施した「陸域から河川への廃棄物流出メカニズムの共同調査」は、海洋ごみの発生メカニズムを解明することを目的としたものである。この調査により、海洋ごみの78割を占めるとされる陸域からの流出が、「投棄・ぽい捨て系」と「漏洩系」の2つの系統で発生していること、そして、前者と後者の比率が約101であることが明らかとなった[14]

これと並行して、セブン‐イレブン・ジャパン社と日本財団は、店頭でのペットボトル回収機の設置を進めている。これは、先程の調査で明らかとなった海洋ごみ発生メカニズムを踏まえたもので、川などを通じて海に流れ着くごみを減らすことを目指して実施されている。

そして日本コカ・コーラ社とセブン‐イレブン・ジャパン社は、20196月から世界初となる店頭回収したPETボトルを100%使用したオリジナル商品「セブンプレミアム 一 (はじめ)緑茶」を開発、販売を開始した。こうした3者の連携が生み出す様々な観点からの取り組みが同時並行で進行することで、我が国でも対応が急がれる海洋ごみ問題に対するソーシャル・イノベーションが、組織単独ではなし得ない規模とスピードで実現している。

以上、これら2つのソーシャル・イノベーションの事例は、インテグレーション型の「新結合」であると考えられるが、これら2つの「新結合」は偶然の産物ではなく、企業と外部組織の双方が、「この社会課題を解決する」というミッションを共有することで成立している。未来のよりよい社会づくりに向けた努力の賜物である。社会課題解決は一筋縄にはいかない。企業単独のリソースやケイパビリティだけでは限界がある。上述した先行事例も例外なく、そうした認識をもとに企業と外部組織とが連携し、お互いの強みを活かし、弱みを克服することで創発を生じさせている。

この自己の強みを提供する連携を前提としたプロジェクトの組み立て方は、社会課題解決に向けたオープンイノベーションと言い換えることが可能である。オープンイノベーションは、本来、企業の研究・開発におけるパラダイムシフトであり、社内の技術やリソースの活用には限界があること、そして、新たなイノベーションの創出のためには、社外の技術やリソースを取り込む必要があることを示している[15]。しかしこのオープンイノベーションの着想は、企業が社会課題の解決のために外部組織との「新結合」を目指すという意味で、ソーシャル・イノベーションと軌を一にする。社外に目を向けることの重要度は、オープンイノベーションもソーシャル・イノベーションも同様である。企業は社会課題解決に向け、これまで以上に積極的に外部組織との連携を模索するべきである。視野を市場だけではなく社会へと広げること。そして、自社だけではなく、社会に存在するステークホルダーの強みを理解し、彼らとの連携を積極的に推進すること。今後企業には、こうした従来の市場起点とは異なる、社会課題起点の「新結合プロセス」へのパラダイムシフトが求められる。 

5.おわりに

本文中でも述べたが、ソーシャル・イノベーションはまだ新しい概念である。しかし、すでにその存在感は増しており、企業経営にも大きな影響を及ぼし始めている。本稿は、そうした現象面での新たな胎動を、学術的な面から論じてきた。これまでも経営学は、企業社会論やCSR論といった複数の文脈の中で、企業経営における社会への配慮や貢献を取り扱ってきた。これは企業が見せる「社会への優しさ」の議論とも言える。他方、イノベーション論は経営学や企業経営の中心にあり、今後も様々な角度から議論や実践が進んでいくだろう。それは、伝統的な「企業の強さ」を探る試みである。

ソーシャル・イノベーションの考え方は、この企業の優しさと強さの議論が輻輳した部分に存在している。ややもすれば、企業が優しさを発揮するのは当たり前だと捉えられがちだが、いくら優しさを備えていても強さを失った企業に未来はない。こうした難しさがある中でも、企業はソーシャル・イノベーションの重要なアクターとして活動していかなければならない。そのためにも、企業は「両利き」を目指す必要がある。

企業経営における「両利き」とは、自社の既存事業を深堀りして磨き上げる「深化」と、新たな事業機会を求めて既存事業の範囲を超えて認知を広げていく「探索」の双方を同時に追求していくことを示す[16]。ソーシャル・イノベーションの実現に向け、企業は「新結合」に向けた深化と探索に努めなければならない。本稿や本書が、その一助となれば幸いである。

 

[1] Schumpeter, J. A.1912Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, Quadriga.(八木紀一郎訳(2002)『シュンペーター 経済発展の理論』初版、日本経済新聞出版)

[2] Christensen, C. M.1997The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business School(伊豆原弓訳、玉田俊平太監修(2001)『イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社)

[3] Govindarajan, V. and C. Trimble2012Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere, Harvard Business Review Press(渡部典子訳(2012)『リバース・イノベーション』ダイヤモンド社)

[4] 倉持一(2016)「CSR50年-アウトサイドイン(社会ありき)の発想へ」『CSR白書2016 変わり続ける社会、生き残る企業』東京財団、6884頁。

[5] 野中郁次郎、廣瀬文乃、平田透(2014)『実践ソーシャル・イノベーション』千倉書房

[6] 佐野淳也(2020)「内発的発展としての地域イノベーションとエコシステム」『同志社政策科学研究』21pp.87-100

[7] 大室悦賀(2007)「ソーシャル・イノベーション―機能・構造・マネジメント」『21世紀フォーラム』105pp2027

[8] 東京財団政策研究所(2020)『CSR白書2020 ソーシャル・イノベーションを通じた社会的課題の解決に向けて』東京財団、12頁。

[9] Polanyi, M.1966The Tacit Dimension, Gloucester(高橋勇夫訳(2003)『暗黙知の次元』筑摩書房)

[10] Stroh, D. P.2015Systems Thinking for Social Change, Chelsea Green Publishing(中小路佳代子訳、小田理一郎監訳(2018)『社会変革のためのシステム思考実践ガイド―共に解決策を見出し、コレクティブ・インパクトを創造する』英治出版)

[11] Austin, J. E.2000The Collaboration Challenge: How Nonprofits and Businesses Succeed through Strategic Alliances, Jossey-Bass

[12] 詳しくは、盛田敦夫(2014)『ゆめのちから』ダイヤモンド社を参照されたい。

[13] 経済産業省ウェブサイト、財務省・厚生労働省・農林水産省・経済産業省・環境省「プラスチック製買物袋の有料化~202071日スタート~」

https://www.meti.go.jp/policy/recycle/plasticbag/document/session_document.pdf2020713日)

[14] 日本財団ウェブサイト、日本財団・日本コカ・コーラ(株)「『陸域から河川への廃棄物流出メカニズムの共同調査』調査結果を報告」https://www.nippon-foundation.or.jp/app/uploads/2020/02/new_pr_20200221_01.pdf2020710日)

[15] Chesbrough, H. W.2003Open Innovation – the New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business Review Press(大前恵一朗訳(2004)『OPEN INNOVATION―ハーバード流イノベーション戦略のすべて』産業能率大学出版部)

[16] O’reilly, C. A. and M. L. Tushman2016Lead and Disrupt How to Solve the Innovator’s Dilemma, Stanford University Press(渡部典子訳、冨山和彦解説、入山章栄監訳・解説(2019)『両利きの経営』東洋経済新報社)


『CSR白書2020 ――ソーシャル・イノベーションの理論と実践』
(東京財団政策研究所、2020)pp. 78-86より転載

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倉持 一